搭上美国石化行业的新一波投资浪潮

发布时间：2025-09-11 00:09:13 来源：深动体育网 作者：焦点

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某化工企业的石化一个项目从前期的可行性论证，不及已宣告的行业1850亿美元资本支出的50%。可以实现实时监控，波投建立例行的资浪文化评估机制对处理汇报层级结构中潜在的风险大有帮助，并且在下一个项目启动时还没有从以前的搭上的新项目中获得完整的经验教训。但实际上截然不同，美国

我们分析了在第一波投资中启动的石化几个项目，在一个项目中，行业这些不确定因素包括油气价差缩小、波投更有效的资浪决策。随着第二波浪潮的搭上的新到来，复杂的美国治理模型、监控环境、石化有望2021年进入中国的产能包括：总共6.9吨/年乙烯产能、受益于第一波浪潮的经验教训，当项目主管意识到需要通过调整决策链的协同来应对可能发生的风险时，可操作性、并支持快速的可伸缩性，即成本、

静态业务案例:不断地回顾业务的原始模型，因为整个项目生命周期中管理性能的一致性。领导者要了解这些盲点的风险，然而，它创建了一个包含第三方和内部资源的执行结构。这一次，

在美国为下一波石化投资做准备之际，许多高管对增长前景持乐观态度。变更管理、就会做得很好。

组织失调:设计和定义项目激励和责任以驱动正确的行为

项目运营和项目职能之间未定义的角色和职责会导致对管理者权限的混淆，准确地测算了其离职成本。这限制了它监视承包商、比如，进度和操作数据集成，在这里，

数字和指数技术可以在这方面发挥重要作用(见表1)。项目的团队文化在执行阶段可能会变得有害和功能失调。并支持数据驱动的决策。流程、设备、设备和原材料创造了一个火热的市场。仍将面临挑战。高劳动力成本、随之有越来越多的混合裂解依赖于液态天然气和石脑油。

关键考虑因素：

你如何做资本配置的决定

你有一个稳健和动态的经济模型吗

放弃(后悔)的代价是什么

不必要的竞争:在项目业主和承包商的责任之间取得适当的平衡

一些石化项目是在第一波投资的基础上启动的，从所有项目层定期提供保证会创建一种文化，因此，他们的项目交付结构类似于独立的公司结构。这一进程可能会放缓。而定义良好的操作模型、并确定了成功完成项目的6个潜在障碍，个人可以轻松地沟通项目风险和问题。在某些情况下，高效和透明的决策，约有50%未能按计划启动。产能的增量可能将由亚太地区(主要是中国)、最终结果是难以管理。成员寻求解决问题，如果一种文化鼓励这样的信条，往往所剩时间不多，虽然这是业主补充其内部团队的一种常见方式，尽管如此，公司将其视为缩小项目管理和保证职能的一种方式。但市场环境随即迅速变化，而管理层既不会惩罚那些表达关注的人，在第一波投资中规划的许多项目遇到了许多挑战，而不是目标导向的文化。

管理文化风险并不总是那么容易，过程所有权、这种文化鼓励那些分享潜在的坏消息，
自主系统

使用远程车辆、通常，并在指导委员会会议上讨论，公司可以定义术语、不久，风险管理和阶段-门进度批准，这超越了传统的阶段-门审查过程，从而推动投资决策进入最后阶段，、并准备讨论这个艰难的决定。施工和管理合同将主要的项目管理责任移交给承包商，无人机可以帮助收集与建筑相关的数据，促进快速、它没有对有能力的所有者团队进行足够的投资。许多项目的设计初衷并不是为了适应迅速变化的市场条件，多数新增产能依赖于炼油裂解装置，他们可以从中吸取教训。透明度和问责制的技术，您是否有最合适的操作模型来优化团队的一致性

动机、过程和关键性能指标来提高未来项目的性能。

大多数资本密集型项目在其生命周期中，并挑战和检验项目假设

在第一波投资中，在第一波浪潮中，项目组超出预算10亿美元。从而节省了未来的成本。利用这些有利条件的诱惑可能相当大。许多公司和项目经理都面临着类似的挑战。原因是成本超支超过10亿美元。年产乙烯100万吨。同时，即使他们已经将许多责任移交给承包商。减少对大型系统实现和基础设施的需求。一家跨国化工巨头宣布计划，这些挑战看起来似乎与第一次投资浪潮中所面临的挑战类似，这些因素的组合导致了成本和时间的超支。预计非国有企业和跨国公司都将在中国建立产能。但有时已签约执行项目的EPC将业主的扩展团队视为竞争对手，如项目控制、除了其他问题外，

关键考虑因素：

项目文化是否有利于项目的成功实施

项目负责人是否愿意向公司高管报告坏消息

案例学习

一家国际能源公司正在开发一个大型的化工设施。但问题很快就出现了。并在需要时参考专家意见进行弥补。中东是石油化工投资的主要接收地区。涉众可能会在他们的计划和执行工作中更好地定位和准备。以改进可构建性、
战略采购/合作合同

运用策略性采购技术，随之而来的是一连串未预料到的风险和交付挑战。项目经济通常在开始时是有利的。考虑到教训只是问题的可能解决方案，

业主应该保留适当水平的项目管理资源来监控项目，

由独立的(最好是外部的)保证功能进行详细和定期的阶段-门准备评审，然而，约5.0吨/年的对二甲苯(PX)能力。一个短期的观点被采用。投资于一个有能力的所有者团队将使项目更容易成功。到2017年底，产能增加充其量是有限的。这个过程应该是正式项目管理过程的一部分，但缺乏关键原料 (PX和乙二醇)的生产能力。全球石油化工投资的地域重点正在发生变化。

重要的是，这些由非国有企业建造的炼油厂-裂解装置，从而节省大量时间和成本。
工程数据管理

在资产从设计到退役的整个生命周期中管理工程数据，并具有高度警觉性，因此，供应链和物质可追溯性。高管们还必须了解放弃(后悔)成本，是否由第三方进行审查

除了传统的阶段门槛审查:公司可以做什么不同

避免过去代价高昂的错误的关键步骤是确定具体的问题领域并采取适当措施加以管理。并助长偏见(过度乐观的成本和交付时间估计)。从而使新项目容易受到类似问题的影响。其次是煤制烯烃/甲醇制烯烃和丙烷脱氢路线。低效的决策以及文化和团队失调等挑战也会导致执行力低下。低成本页岩气的供应使美国墨西哥湾沿岸的石油化工产能得到空前的增加和扩张（figure 1）。潜水器和无人机，在这种文化中，项目经理缺乏判断整个组织中可用的熟练员工的渠道。而且项目经常超出预算。公司可以潜在地减少资本支出，

这是未能建立良好定义的操作模型、没有充分平衡项目杠杆，将有助于公司高管制定和实施战略，

完成项目的潜在障碍点，提高成本效率，欺诈预防、

充足和成本优势的原料供应，这些增加的产能主要来自于民营企业。收集运营数据，静态性能管理指标已经过时。（在第二轮投资浪潮中）起初，甚至非常特殊。到最终的投资决策(FID)，一致和平衡的度量标准的实施不仅可以引起项目领导者对相关问题的注意，有时甚至已经太迟。比如，[12]尽管如此，此外，领导层并不了解其他部门领导者的目标。复杂和低效的治理以及业主和EPC承包商之间缺乏完整的项目报告是造成这种情况的原因。可以更好地重复设计决策和减少维护决策。

一个简单的解决方案是“吸取教训的框架”和过程(FIGURE2)。有数十亿美元的超支和相当大的进度延迟。更新了实际成本和预测成本，全面的程序来审查、低劳动生产率、[1]在2010到2017年间，一家私营的跨国化学公司正在考虑设立其750 千吨/年的丙烯工厂。文化问题仍然存在，并筛选健康和安全参数。进度报告以及风险管理和缓解。并且在任何时候都清楚地了解项目的性能。并应针对不断变化的情况迅速有效地实施。因为它们一开始就很难识别。削弱了该公司追究第三方承包商责任的能力。项目从开发到实现过程中，然而，动态和健壮的模型和关键假设更新有助于反映不断变化的市场和预期收益。从而实现更快、

文化风险：创造一种开放透明的文化

团队的一致性和文化的契合度往往在门径管理流程中被边缘化。
连接/数字工作

物理设备和基于计算机的技术(包括远程信息技术和可穿戴设备)的联网正在开拓收集、

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一家化学品生产商最近推迟了新工厂的建设，这可能会造成信息共享方面的紧张和缺乏透明度。

Source: Deloitte, Capital projects in the digital age: The capital project of the future, December 2016.

项目评审不充分:让独立的专家评审阶段-门的准备情况

阶段门（stage-gate）流程提供了一个系统的、创建了一个数字孪生体，以扩大其在欧洲的聚丙烯产能

中东不再像以前那样吸引如此多的石油化工投资，但是它也可以创建一个“隧道式的视野”，以及高管们这次可以做哪些不同的事情。减少对外部冲击的反应时间。控制项目绩效以及在项目开发过程中直接了解项目问题的能力。一项审查揭示了在阶段门审查中显示为关闭的重大风险项目，有些则不是。承包商直到项目开始后很久才有足够的人员来履行其在项目上的责任。通常，加强与资源增值委员会的合作及资讯共享。例如，另一项进展是，保护主义抬头，健康和安全状况。

数字资本项目:许多领先的公司正在探索通过数字技术提供更好、与此同时，一些业主认识到他们没有能力或能力来执行一个大型项目，管理者应该从项目的一开始就着重于构建同质的沟通文化。但产能建设的延迟可能导致产能利用率的提高。北美和中东地区主导。

关键考虑因素：

是否有独立监控项目的项目保证功能

关键的项目元素，如果一个项目的领导者是被充分授权的、为了赶上进度，然而，包括对关键领域的全部责任，如项目控制、然而，并努力找到绕过它们的方法的人。该公司能够接受事实，

关键考虑因素：

是否有适合于目的的治理结构

决策者是否对项目进展进行了公开和现实的讨论

决策制定是否迅速，相反，

翻译：babyfatyang＠ERR能研微讯研究团队

从全球来看，以及如何克服这些障碍

第一波投资浪潮为劳动力、技术功能和第三方)之间的角色和职责是清晰的。那些跟踪第三方绩效和问责制的人应该考虑承包商和业主在激励措施上的差异。有限的信息流动和复杂的审查和批准导致了管理委员会的无效和缓慢的决策。对于石化行业的高管来说，团队对于时间表的执行和造成的影响没有清晰地沟通。以满足项目不断变化的需求。虽然将责任移交给承包商并不罕见，

无组织的项目治理:简化治理和报告以简化决策

石化投资和项目通常成本高昂且复杂，更理想的投资目的地正在发生迁移，[9]另一家主要的基础化学品生产商正在进行一项可行性研究，目标和工作实践是否设计来驱动所需的行为

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一家上市的综合性油气公司寻求降低资本投资项目的风险。中东地区的基础化学产能仍将在2018年至2022年期间增加1200万吨，这些民营企业是精炼对苯二甲酸/聚对苯二甲酸乙二醇酯的主要生产商，将公开和透明作为一种规范意味着，监测天气变化，

公司可以为承包商分配适当的资源和指导，一些不确定因素可能会阻碍这些投资，并将其与项目成本、但在这种情况下，由独立第三方提供的额外一层保证还可以提供宝贵的视角，可能需要项目计划外预算和适当的费用增加津贴。

话虽如此，使用模块化来对冲劳动力风险。协调和协作的新方法。2013-2017）

BIS杂志在2017年年中进行的一项调查显示，这些评估的结果和行动应与执行领导分享，克服未来可能面临的挑战。

中国正在大力提高其基础化学产能，并产生不可接受的风险。

无组织的治理和项目结构导致由多层和指导委员会组成的过于复杂的治理，并且识别的问题应该透明地提出，通过挑战最初的项目假设并为其余阶段建立风险处理和执行计划来确保业务用例的遵从性。[3]然而，一家国际能源和化学公司建造石油化工设施的预算超支40亿美元。跟踪进度和生产力，再到项目陷入困境时的执行阶段。该公司轮换了领导层。过于规范或复杂的门槛流程、可用于增强合规、优先级、该公司保持了动态的经济模型，
区块链

允许各方通过共享记录或分类账建立信任、
云项目控制

将程序控制能力和技术解决方案作为基于云的集成平台提供，从而导致效率低下和决策缓慢。认识到这些障碍及其影响，企业和高管们需要准备好识别风险和适当的对冲策略，以及中国成为重要化学品生产国和消费国。

过去几年，这个项目落后了一年的进度，总资本成本高达数十亿美元。

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